پیش‌نوشت: در قسمت قبلی کمی در مورد استراتژی‌های رشد فردی در شرایط اقتصادی-اجتماعی فعلی حرف زدم. قول داده بودم در مورد استراتژی‌هایی که سازمان‌ها می‌توانند در این شرایط به کار بگیرند هم کمی حرف بزنم. در این پست این کار را خواهم کرد. بد نیست قبل از مطالعه این مطلب سری به قسمت قبلی بزنید

چه باید کرد: درباره این روزها و استراتژی رشد فردی

 

اصل مطلب: از عنوان این مطلب کم و بیش واضح است که قرار است در مورد دو موضوع مشخص حرف بزنم. اول، مسئله استراتژی بقا در شرایط فعلی و دوم، نقش مشاوره در فرآیند بقا. در عین حال بدیهی است که اگر در مورد این دو موضوع حرف بزنیم، بی‌ آنکه بین آن‌ها ارتباط معناداری برقرار کنیم شاید به یک معنی هیچ حرف خاصی نزدیم. بنابراین بهتر این است که تلاش کنیم به قول اهالی فلسفه، موضوع استراتژی بقای سازمانی و نقش مشاوره را در یک رابطه دیالکتیکی بررسی کنیم.

میان نوشت نامربوط: گاهی فکر می‌کنم چقدر ما آدم‌های خوشبختی هستیم که در دوران بعد از فردریش هگل زندگی می‌کنیم. آموزه دیالکتیک، اینکه هیچ پدیده‌ای را مستقل و مجزا نمی‌توان تحلیل کرد و بایستی هر پدیده‌ای را در نسبت با متضاد خود بررسی کرد یکی از بزرگترین یادگاری‌های تاریخ فلسفه است که البته قدمتش به یونان باستان هم می‌رسد. آموزه‌ای که حتی در علم مدیریت و به طور مشخص در بحث‌های تفکر سیستمی نیز به طور مبسوطی به کار گرفته شد.

اجازه بدهید نخست وضعیت موجود را قدری جلوی چشم بیاوریم.

در طول این یکی دو ماه اخیر،‌ با سازمان‌ها و مدیران زیادی جلسه داشتم. چه برای گ‍پ زدن چه برای مشاوره. به نظرم می‌رسد در یک کلام بتوان وضعیت موجود را در نگاه سازمان‌ها در واژه «ابهام» خلاصه کرد. عمده سازمان‌ها افق روشنی را در میان‌مدت و بلند‌مدت برای کسب و کارشان نمی‌بینند.

دلایل این مسئله البته کم و بیش واضح است. وضعیت کسب و کارها بازتابی از وضعیت اقتصاد کلان و اقتصاد سیاسی یک جامعه است. اقتصاد ایران یک اقتصاد وابسته به نفت و دولت آن هم – به تعبیر دکتر همایون کاتوزیان- یک دولت «رانتیر» است. این یک افسانه بیش نیست که اقتصاد ایران صرفا در دوران بعد از انقلاب چنین وضعیتی داشته. بر اساس مطالعات دکتر علیرضا ازغندی در کتاب «تاریخ تحولات سیاسی-اجتماعی ایران» آخرین برنامه عمرانی (یعنی می‌شود برنامه پنج‌ساله پنجم توسعه در سال‌های ۱۳۵۲ تا ۱۳۵۶) تصمیم بر آن بود که برای تامین اعتبار بودجه این برنامه روزانه تا ۵ میلیون بشکه نفت صادر شود (این عدد را مقایسه کنید با سال‌های ۹۲ تا ۹۶ که حدود ۳ میلیون و هشتصد هزار بشکه بوده است) در عین حال، نتایج مطالعات دکتر حسین بشیریه در کتاب موانع توسعه سیاسی در ایران نیز نشان می‌دهد که در سال‌های ۴۲ تا ۵۲، سهم درآمدهای نفتی از کل درآمد ارزی دولت معادل ۶۰ تا ۹۰ درصد بوده است (این عدد در سال ۵۶ به ۷۷ درصد رسید)

بنابراین، واضح است که هدف قرار گرفته شدن صنایع نفت و گاز، میزان درآمد ارزی دولت را به شکل قابل توجهی تحت تاثیر قرار خواهد داد. ضمن آن که امکان دسترسی ایران به بازار جهانی،‌ چه برای تامین مواد اولیه چه واردات و صادرات با چالش‌های جدی روبرو خواهد شد.

اثر چنین تغییرات بر سازمان‌ها هم کم و بیش بدیهی به نظر می‌رسد. از طرفی سازمان‌ها مردد هستند که محصولاتشان را عرضه کنند یا نه. چون در وضعیتی که نوسان قیمت ارز به طور مرتب اتفاق می‌افتد، هر لحظه بایستی منتظر بالا رفتن قیمت مواد اولیه و به تبع آن، قیمت تمام شده محصول بود. در عین حال، قدرت خرید مردم وقتی پایین بیاید، سبد کالایی آن‌ها هم کوچکتر می‌شود. بنابراین خطر از دست داشتن بازار و مشتریان وجود دارد. (می‌دانم این نکات برای دوستان فرهیخته‌ام بدیهی است. صرفا برای آنکه به یک درک مشترک از وضعیت رسیده باشیم آن‌ها را عرض می‌کنم)

معمولا در چنین شرایطی سازمان‌ها ناچار به کاهش هزینه‌ها هستند. کاهش هزینه‌‌ها هم معمولا در سه بخش خودش را نشان می‌دهد:

۱) تعدیل نیروی انسانی (نمونه اخیر آن، تعدیل ۳۰ درصدی در مجموعه بزرگ دیجی کالا بود که اخبارش بازتاب وسیعی داشت. البته نکته اینجاست که تعدیل نیروی انسانی به خصوص در چنین شرایطی ریسک‌های کلان زیادی دارد. کیت گریفین در کتاب راهبردهای توسعه اقتصادی توضیح می‌دهد که اروپا طی انقلاب صنعتی، مازاد نیروی کار خود را به «سرزمین‌های خالی» می‌فرستاد. به عنوان نمونه بین سال‌های ۱۸۴۳ تا ۱۹۱۳ شمار مهاجران بریتانیا به ایالات متحده آمریکا، و به مستعمره‌های بریتانیا و دیگر کشورها یک میلیون و هشتصد و هشتاد و دو نفر بود. اما واقعیت این است که در شرایط امروز مردم کشورهای جهان سوم برای پیوستن به بازار کار جهانی هم با موانع جدی روبرو هستند. بالا رفتن نرخ ارز در کنار دشواری قوانین مهاجرت نیز این موانع را تشدید می‌کند)

۲) کاهش بودجه بخش بازاریابی (به ویژه بخش تبلیغات) و محدود کردن آن به مواردی مثل Sampling و غیره

۳) کاهش بودجه بخش آموزش پرسنل (البته در شرایطی مشابه وضعیت امروز اقتصاد ایران، معمولا بودجه‌های مربوط به آموزش از سبد کالایی خانوارها نیز کم و بیش حذف می‌شود)

در چنین شرایطی یکی از اقداماتی که سازمان‌ها انجام می‌دهند تغییر بازار هدف است. خاطرم هست مدتی قبل با یکی از مدیران بازاریابی یکی از برند‌های شیرینی و شکلات گپ می‌زدم و او گفت که نمایشگاه شیرینی و شکلات (که چند روز پیش برگزار شد) فرصت بسیار خوبی است تا بتوانیم محصولاتمان را به مشتریانی که از عراق و افغانستان می‌آیند معرفی کنیم. مشابه این حرف را از یکی مدیران ارشد یک شرکت صنایع پتروشیمی نیز مدتی قبل تر شنیده بودم.

صرف نظر از اینکه این استراتژی مخالف باشیم یا موافق، شاید بتوانیم درک کنیم که در کوتاه مدت این بخشی از استراتژی برای بقاست.

اما دو سوال اساسی (دست کم در ذهن من به عنوان کسی که از بیرون ایستاده‌ام و خارج از سمت مدیریت یک مجموعه، می‌توانم راحت‌تر نگرش بلندمدت داشته باشم) اینجاست که:

درآمد حاصل از پیگیری چنین استراتژی‌هایی چگونه باید تخصیص داده شود؟

و سوال دوم، چه استراتژی‌های دیگری را می‌توان شناسایی کرد که در این شرایط از آن‌ها استفاده کرد؟

 

در پاسخ به سوال اول، چنان که در قسمت قبلی این مطلب هم به نوعی بیان کردم، در شرایطی که فضای کسب و کار بیشتر یک فضای محافظه‌کارانه و انفعالی است، سازمان‌هایی برد می‌کنند که بخشی از بودجه خود را هم‌چنان به تقویت نیروی انسانی کارآمد و رشد و یادگیری آن‌ها اختصاص دهند. چه در طول تاریخ جهان چه در تاریخ معاصر ایران، موقعیت‌های مشابه این وضعیت (ای بسا به مراتب بدتر) آمده و نهایتا رفته. سوال اینجاست که چه کسانی آن سوی این شرایط نامطلوب برد بیشتری می‌کنند؟ پاسخ من به عنوان یک دانش‌آموخته مدیریت این است که :«سازمان‌هایی که برای رشد و توسعه بخش‌های مختلف سیستم سرمایه‌گذاری می‌کنند» (این پاسخ شاید به نوعی نقد من به یکی از رویکردهای سازمان‌ها که در بالاتر هم گفتم-یعنی کاهش بودجه آموزش- باشد)

اما درباره سوال دوم، اجازه بدهید به جای بررسی استراتژی‌ها به نکته‌ای که ابتدای بحث به آن پرداختیم اشاره کنم که از قضا در تعیین این استراتژی‌ها هم به شدت Bold می‌شود. یعنی نقش مشاوره و مشاوران سازمان‌ها.

واقعیت این است که در شرایط ابهام، معمولا و عموما افراد ترجیح می‌دهند صرفا با عقل و خرد خود جلو نروند. تلاش می‌کنند تا نگاهی از بیرون، به در پیش گرفتن سیاست‌ها و استراتژی‌هایشان کمک کند.

اما مسئله مهم اینجاست: آیا این وضعیت نابسامان، می‌تواند توجیهی برای قداست بخشیدن به نقش مشاوران کسب و کار باشد؟ آیا اساسا می‌توان از هر مشاوره و مشورتی استفاده کرد و نتیجه مطلوب دید؟

شما را نمی‌دانم. اما بارها پای صحبت‌های افرادی نشسته‌ام که از زمین خوردن برندهایی بزرگ حرف زده‌اند که فقط بابت یک مشاوره اشتباه به آن نقطه رسیده بودند. شاید شما هم مثال‌هایی از این دست داشته باشید. چه در زندگی شخصی، چه در زندگی کاری.

در چنین وضعیتی، قابل فهم و قابل درک است که سازمان‌ها به سمت مشاوره گرفتن بروند. طبیعی است که بخواهند نظر افراد صاحب‌نظر را بدانند. با اینکه شخصا برای حرفه مشاوره و اساسا حوزه آموزش احترام و اعتبار زیادی قائل هستم، اما یادمان نرود که مشاوره،‌ درست مثل یک قیچی دو لبه است. می‌تواند یک کسب و کار را نجات دهد و می‌تواند آن را با سر به زمین بزند.

مشاوری که صنعت مورد نظرش را خوب نشناسد، در آن کار نکرده باشد و به سواد و دانش روز مسلح نباشد، به راحتی می‌تواند کار یک کسب و کار را برای همیشه یکسره کند.

شاید البته این یک وظیفه دو طرفه باشد،‌ که یک طرفش مدیر یک سازمان است که در انتخاب مشاور و مشاوره دقت کند، و طرف دیگر مشاورانی که تمام تعهد و تلاش خود را به کار گیرند تا مشاورانی امین و مطمئن برای سازمان‌ها باشند. چیزی که یقینا بدون آگاهی از علم روز و دانش صحیح و تجربه میسر نیست.

پی‌نوشت: پایان این مطلب به معنای پایان بحث نیست. تمام تلاشم را خواهم کرد که بنا به تجربه‌های روزمره و مطالعاتم در این باره باز هم بنویسم.